Unternehmenskultur: DER Rahmen für erfolgreiche Strategiearbeit

„Cultur eats strategy for breakfast“ – dieses Zitat von Peter Drucker, einer der bedeutendsten Managementdenker des vorigen Jahrhunderts, hat nach wie vor zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Strategiearbeit. Er stellt damit klar, dass die Erreichung von strategischen Zielen nur dann gelingen kann, wenn die Strategie mit der Unternehmenskultur in Einklang gebracht wird. Aber warum ist das so? Und wie schaffen Sie es, in Ihrem Unternehmen Kultur und Strategie zu einem erfolgreichen Ganzen zu verbinden?

Mit den nachfolgenden fünf Punkten darf ich Ihnen meine Erfahrungen dazu anbieten.

1. Einbindung und Beteiligung als Schlüsselelement

Die Gesamtverantwortung für Strategiearbeit liegt ohne Zweifel in der Top-Führungsebene. Von zentraler Bedeutung ist jedoch die Beteiligung jener Mitarbeiter*innen, die konkret am Markt, mit Kunden, Leistungsangeboten und Produkten, in Vertriebskanälen und Wertströmen arbeiten.

Unabhängig von Hierarchieebene, Alter und Fachbereich muss Diskussion und Auseinandersetzung auf Augenhöhe möglich sein – und das ist nicht selbstverständlich.

Damit dies erfolgreich gelingt, braucht es nicht nur die Bereitschaft und Kompetenz der Expert*innen, neben ihrer operativen Arbeitslast auch strategischen Input zu leisten, sondern auch die entsprechende Kultur der Beteiligung. Daraus entsteht jedenfalls positive Energie für die Umsetzung.

2. Offenheit und Transparenz

Wir verstehen Strategiearbeit als Gestaltung der eigenen Zukunft – dazu braucht es den Mut, offen und transparent über Opportunitäten und Risiken zu diskutieren. Schon in der zugrunde liegenden Analyse zum Status von Markt, Positionierung und Kernkompetenzen muss für alle Beteiligten ein Klima geschaffen werden, das es erlaubt, die eigene Sichtweise und Meinung offen einzubringen.

Der kritische Blick auf die Umsetzungsqualität und -tiefe vorangegangener Strategien führt bei transparenter Reflexion oft zu sehr selbstkritischen Bildern. Die Erfahrung zeigt, dass häufig nur Teile umgesetzt werden und der operative Druck zu wenig Zeit für das Aufgreifen vereinbarter strategischer Initiativen bietet. Nur ein offenes Gesprächsklima schafft hier den Rahmen, damit Ursachen und Hintergründe verständlich und damit für die Zukunft bearbeitbar gemacht werden.

3. Mut zu Neuem, auch zur Lücke

Die Entwicklung strategischer Stoßrichtungen ist mehr als die logische Ableitung vorliegender Analyseergebnisse. Eine gute Strategie „ergibt sich nicht einfach“, sondern entsteht aus mutigem Vorausdenken, aus dem gedanklichen Vorwegnehmen möglicher Zukunftsszenarien und der Klarheit, dass in diesem Kontext der strategische Plan immer nur ein Ersatz des Zufalls durch den Irrtum darstellt.

Damit ist schon jetzt klar, dass in einigen Jahren im Rückblick nur ein Teil der Annahmen richtig war, einiges völlig anders kommt und es eben Mut und entsprechende Unternehmenskultur braucht, um in diesem Kontext nicht doch nur den einfachen Weg zu wählen und die Vergangenheit fortzuschreiben.

Der konstruktive Umgang mit der Unsicherheit findet nur bei entsprechender Unternehmenskultur statt.

4. Geduld, Flexibilität und Vertrauen im Strategieprozess

Ein Strategieprozess ist nicht nur einfach eine Fortschreibung des Status quo oder eine etwas länger angelegte Mittelfristplanung.

Wenn führungsseitig vorgegeben wird, diesen Prozess ganz genau „durchzuziehen“, dann gehen wichtige kreative Elemente verloren. Natürlich braucht der Prozess klare Leitplanken, hat eindeutig benannte Meilensteine und kann nicht ergebnisoffen sein. Flexibilität braucht es hier aber in vielen Teilschritten. Dabei ist wichtig, dass alle Beteiligten die manchmal auch unerwartet auftretenden Bewegungen und Sonderthemen geduldig und flexibel aufgreifen.

Häufig besteht der Anspruch der Beteiligten, schon am Anfang das „angestrebte“ Ergebnis möglichst genau zu kennen, um zu wissen, wie man sich am besten einbringt. Das wäre dann die Kultur des braven Abarbeitens – wir streben aber die kreative Entwicklung von kraftvollen Zukunftsbildern an.

Die Geduld und Flexibilität auch mit unerwarteten Weggabelungen und Schleifen umzugehen und das Vertrauen, dass die gemeinsame Lösungskraft eine kraftvolle Strategie hervorbringt, sind wesentliche Kulturelemente.

5. Tagesgeschäft versus Strategie – wie bringt man das zusammen?

Die breite Einbindung operativer Verantwortungsträger*innen führt zu terminlichen Engpässen und Ressourcenkonflikten und macht die Herausforderung des „Umschaltens“ sichtbar.

Heute an operativen Kunden- oder Produktionsthemen zu arbeiten, morgen in gebotener Gelassenheit die nächsten fünf Jahre ins Auge zu fassen und dabei noch über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus gehend für das ganze Unternehmen zu denken – das ist tatsächlich herausfordernd. Auch zeigt unser Beratungsalltag, dass zum Phänomen Strategie sehr unterschiedliche Bilder und Kenntnisse bestehen und selten jemand offen sagt: „Ich habe keine Erfahrung mit Strategiearbeit“.

Dies erfordert Übung und die Kultur, dass jede/r Verantwortungsträger*in nicht nur für den eigenen Bereich sondern auch für das Ganze Verantwortung übernimmt, am gemeinsamen Methodengerüst zur Strategie mitwirkt und vor allem auch am Prozess wachsen kann. Übung entsteht nur durch das TUN und die Erarbeitung dieser Kompetenz gelingt mit Reflexion. Im Idealfall können dann mit Geduld und Flexibilität auch gleich übergreifende operative Themen gelöst werden und damit die berühmten „quick wins“ noch während des Strategieprozesses gelingen.

Unser Beratungsangebot ist modular in Phasen aufgebaut. Die beschriebenen fünf Punkte werden aktiv aufgegriffen. Neben fundierter Methodik und konkreten Inhalten bringen wir Kulturarbeit insbesondere in die Umsetzungsbegleitung ein.

Sprechen Sie mit uns über Ihren individuellen Bedarf – nach der gemeinsamen Reflexion stellen wir Ihnen sehr gerne den für Ihre Anforderungen maßgeschneiderten Maßnahmenmix vor.