Strategie – Von der „Kristallkugel“ ins echte Leben

Von |2018-12-06T14:58:59+00:006 November, 2018|FÜHRUNG, STRATEGIE|

Der Kontext „Strategiearbeit“ zieht schwammige und unkonkrete Themen nahezu magisch an. Was man sonst nicht offen anspricht, kann in einer Zukunftsklausur bedenkenlos eingeworfen werden – egal wie abstrakt oder praxisfremd es auch sein mag! Aber wie gelingt dann das Meisterstück der „Verführung“ ins echte Leben? Dazu braucht es dann doch einiges an Methode.

Reden ist Silber – Handeln ist Gold

Zur Konkretisierung und praktischen Bearbeitung empfiehlt es sich, einzelne Teile aus der geplanten Agenda der Strategieklausur zu analysieren, sie wortwörtlich zu nehmen und schonungslos aufzugreifen.

Ein Beispiel: „Erfolgsfaktor Kundenkommunikation im internationalen Vertrieb“ wird nicht mehr in einem Frontalvortrag behandelt, sondern praktisch durchlebt – und zwar in echten Gesprächssituationen, die unmittelbar im Rahmen der Klausur zu bewältigen sind. Dazu werden Kunden eingeladen bzw. nehmen erfahrene Mitarbeiter die Kundenperspektive ein und stehen den Teilnehmern als Sparringpartner zur Verfügung. Es wird diskutiert, probiert und variiert – Erlebnisse und Überraschungen werden ausgetauscht und zusammengefasst, reale Situationen in der Kundenkommunikation damit unmittelbar und echt erlebt.

Nur über die Themen zu reden ist in vielen Bereichen nicht gut genug. Manchmal braucht es einen Perspektivenwechsel, ein anderes Erleben, eine neue Erfahrung – und die kann nur im praktischen Handeln gemacht werden.

Essentielle Strategie-Tools sind oft eine „Mogelpackung“

Klassische Werkzeuge der Strategiearbeit bzw. -operationalisierung werden in den Unternehmen oft sehr speziell verstanden und individuell angewendet. Dieses Phänomen kennen wir beispielsweise bei der „Balanced Scorecard“ – wenn nämlich doch nur Kennzahlen in den Perspektiven angeführt werden, ohne die Ursache-/Wirkungszusammenhänge zu betrachten. Oder beim „Hoshin-Plan“, der zur reinen Maßnahmenverwaltung verkommt, wenn im Planungsprozess die Unternehmensziele nicht über die Bereichsgrenzen hinweg aktiv abgestimmt werden.

Für uns bedeutet das, in der Begleitung von Strategiearbeit genau hinzuschauen und konkret nachzufragen, welche Inhalte in der Verpackung stecken:

  • Für welchen Zweck, für welches Ziel wird das Werkzeug bzw. das Vorgehen eingesetzt?
  • Wie erfolgt die Handhabung, der Umgang mit dem Tool, wer macht wann genau was?
  • Was ist der Output bzw. der Nutzen aus der Anwendung (wer ist der Kunde bzw. wer verwendet oder braucht das Ergebnis für seine Aufgaben)?

Das ist manchmal unbequem, aber erst wenn klar ist wie die Werkzeuge im jeweiligen Kontext funktionieren, können wir diese in den gesamten Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess einordnen, entsprechend berücksichtigen und einsetzen.

Es ist eh alles klar – wozu reden wir dann noch darüber?

Zur klassischen Strategieklausur gehört natürlich auch die motivierende Rede der Häuptlinge. Die Indianer brennen nämlich darauf, endlich den eigenen Daseinszweck und den Weg ins gelobte Land zu erfahren. Doch wie durch ein Wunder gibt es nach dem einstündigen Impulsvortrag keinerlei Fragen oder Anmerkungen von Seiten der Zuhörer. Mit etwas positiver Grundhaltung geht man natürlich davon aus, dass die Inhalte einfach genial klar und messerscharf kommuniziert wurden – und auf fruchtbaren Boden gefallen sind.

Leider wird dann doch oft etwas zeitversetzt, entweder bereits in der Pause oder erst Tage später, in kleinen Gruppen getuschelt und eine gewisse Ernüchterung zieht ein. Ist wirklich alles so klar? Ist das Unternehmensziel verständlich und der Weg dahin nachvollziehbar? Immer wieder zeigen sich deutliche Lücken, die aber entsprechend der vorherrschenden Kommunikationskultur im Plenum nicht eingebracht werden.

Kommunikation ist Führungsaufgabe

Hier gilt klar die Regel, dass die Führungskraft für eine gelungene Kommunikation verantwortlich ist. Kommt also kein Feedback – obwohl ausdrücklich gewünscht und auch notwendig, um offene Punkte zu schärfen – hat der Redner dazu einzuladen. Bei Bedarf öfter und mit einer gewissen Lästigkeit. Sind auch kritische bzw. skeptische Meinungen wertvoll und erwünscht, muss der Vortragende mit gutem Beispiel vorangehen und aus eigener Erfahrung berichten, wie er selbst gewisse Dinge bei einer höheren Hierarchieebene hinterfragt – und das offensichtlich „überlebt“ – hat!

Sprechen Sie also die Teilnehmer einzeln an, geben Sie ihnen Zeit zum Nachdenken und für die Formulierung ihrer Antwort. Fragen Sie wertschätzend nach und bedanken Sie sich für jede offene Meldung, auch wenn Sie anderer Meinung sind – denn ohne Austausch findet kein Lernen und keine Entwicklung statt.

Wertschätzende Begleitung von außen

Sie können sich hier auch Unterstützung außen holen. Unsere Kunden schätzen die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit im Strategieprozess und die Konzeption von Strategiereviews ebenso wie die Begleitung in der Kommunikation. Durch professionelle und versierte Moderation werden Kulturveränderungen und konkrete Ergebnisse im Arbeitsprozess möglich.